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VMI:迈向零库存之路

更新时间: 2009-4-22
供应链管理环境下的库存控制问题是物料调度部门的重要课题,也是企业最为苦恼的事情。物料库存占用大量资金、人力与场地,造成资金不能及时周转,场地不能充分利用,并耗用大量管理资源。
  库存是现代企业高速发展时期共同的痛。只听见物料调度部门常常在喊:“我们要做到零库存”。但做到要货时有货,不要货时零库存,谈何容易。其实真正的零库存是不存在的,无非是供应链中每个环节的物料都往上游挤压,在不要货的时候让物料最好停留在原料状态,配合信息流共享做到库存信息的透明化。
  说白了“要做到要货有货,不要货零库存”的理想状态是达不到的,库存只能是供应商的,于是VMI模式应运而生。
  VMI是Vendor Managed Inventory 的缩写(供应商管理的库存)。供应商将物料送到制造商指定的在距离制造组装地1-2小时车程的地点,由第三方物流公司代为管理,但所有权仍属于供应商所有,制造商与供应商协商决定库存水准和持续补货策略,制造商使用后开始付款。
  VMI将在供应链价值链中扮演重要的角色,推动VMI必须高瞻远瞩,需要公司高层主管的重视,采购人员积极推进。所以采购员必须关注VMI策略,采购策略又有了新的定义:“要货有货;不要货零库存;送料到线边仓; 用后付款”。要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持,做到信息的e化与透明化,所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求,帮助制造商提高弹性应变的能力。
  VMI实施的价值下
  要货有货——制造商通过EDI的方式向VMI系统发出13周(一个季度)的物料需求预测,然后通过Min/Max系统自动换算,得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站,每日报告或 E-mail等方式获取信息,掌控补货时间与数量,持续保持安全库存水准,从而实现“要货有货”,增强制造商弹性能力。
  不要货零库存——制造商只要将Ex Works(工厂交货)、FOB(船边交货)、CIF(到岸价格)、DDU(未完税价格)等交货条件进一步转化为VMI仓的交货条件,即:Ex Hub(线边仓交货,如图1)。当制造商无需求时,物料存放在VMI仓内,其所有权仍属于供应商;对制造商而言即为“零库存”,因此大大降低了采购物料的周转资金。
  送料到线边仓——当制造商通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时,VMI仓在规定的时间内完成作帐、备料、发料、派车配送到线边仓交接点,交接完成信息流回复VMI仓,大大减少了制造商面对众多供应商、供应商面对制造商内部各个事业单位的多次物流活动,实现物料来源整合,统一安排运输、统一储存,节省了众多人力。
  使用后付款——VMI仓帐务人员得到制造商收货确认回复单后,更新VMI仓系统,并以日报告的形式发给供应商,开立发票,向制造商作相应的收款作业。
  同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值,使制造商内部各个事业单位相同物料的调拨便利,弹性应变能力增强;进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓,以确保制造商物料购买的品质,减少了残次物料处理作业流程,实现了“买前先验”。
  在VMI仓e化的系统作业方面,通过扫描入库与扫描出库和标准条码,确保库存进出信息的准确性,系统的防呆措施确保物料出仓始终遵守先进先出原则,便于制造商工程变更物料的及时掌控。
  在物流与关务方面,供应商出货通知上传VMI仓e化系统即时网站,VMI仓的物流人员即时掌控物料在途,可以集中物料统一运输,货到之前即可进行报关作业,降低了关务物流作业成本,加速了货物通关入仓的过程。
  除了正常的物料需求管控和原物料进厂管控外,VMI仓还可以有更多的附加价值,例如:新产品导入,产品终结物料的管控,制造商成品管理与配送功能,采购结报应付帐款功能等。
  VMI的推进优化了制造商与供应商之间的伙伴关系,在推动时应注意;采购对于供应商的选择策略也不仅仅是看供应商的产品,还要看其支持VMI推动的能力;不要把所有的供应商全盘纳入VMI管理,物料必须进行分级分类,对于包装材料不纳入VMI管制,此类物料属低单价,体积大,供应商资源多,取得容易,大部分都在附近,应该走JIT供料;对于50公里范围内的厂商,刚好在1-2小时车程范围内,建议库存就建在供应商处,走JIT供料管制。



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